Lo ideal para poder hacer un Revenue Management total sería poder disponer de la cuenta de explotación y Cash Flow del establecimiento al que estamos asesorando. De esta forma podríamos analizar los diferentes apartados de la cuenta de explotación del hotel y esto nos daría una visión más amplia para saber la estrategia de Revenue Management que le interesa al Hotel en cada momento para maximizar su rentabilidad dentro de la realidad económica en la que se encuentra.
La cuenta de explotación es un documento contable que recoge la evolución de una empresa durante un periodo determinado de tiempo. Es una representación económica dinámica de la realidad de la empresa, en la que quedan reflejados el conjunto de los ingresos y gastos generados por la actividad propia, y de esta forma podemos analizar la manera en que se ha generado una ganancia o una pérdida a lo largo del periodo escogido. Para la operativa de un hotel es fundamental disponer de los datos mes a mes, en el cierre del mes examinar todas las partidas de ingresos y gastos, comparándolos con el presupuesto para poder evaluar posibles desviaciones.
Unos de los índices más utilizados en Revenue Management para analizar también los costes operativos a parte de los ingresos de explotación, es el GOPPAR “Gross Operating Profit Per Available Room”, este índice lo calculamos restándole los costes operativos a los ingresos brutos totales, y dividiéndolos por las habitaciones disponibles. En los costes operativos irían tanto los fijos como los variables. Esta ratio nos da una visión más acertada de cuál es nuestra situación al incluir nuestros costes y qué acciones debemos de llevar a cabo para mejorar nuestra rentabilidad. Aunque, analizando la cuenta de explotación hasta el final llegamos a un análisis más profundo, ya que podemos evaluar los pagos por intereses de deudas que tenga adquiridas el hotel, cánones de gestión, arrendamientos, así cómo resultado después de impuestos.
Hay que tener en cuenta que cuando comparamos ratios hoteleros (RevPar, GopPAR, GopPag…) con los del set competitivo en datos de benchmarking tenemos que tomarlos con mucho cuidado ya que los datos no son uniformes en cada hotel por lo tanto no son fiables, están condicionados por la valoración económica que cada hotel asigna a sus pensiones alimenticias, así como que alguno de ellos puede utilizar variables que no son comunes en todos. Este punto está muy bien explicado por Antonio Tapia en su artículo “Desmitificando las principales ratios del Revenue Management Hotelero” que os recomiendo.
El «cash flow», también conocido como flujo de caja, flujo de efectivo o flujo de tesorería, es lo que mide la salud económica de una empresa, y determina la capacidad que ésta tiene de generar beneficios y hacer frente a todos sus pagos. Por lo tanto, nos indica el estado financiero de una empresa. Que el balance de una empresa sea positivo no es suficiente para comprobar la buena salud de esta, será el cash flow el que nos indique si puede hacer frente a sus futuros pagos o si necesita algún tipo de financiación.
Tal como nos indica la palabra, “cash flow” significa flujos de tesorería y nos señala en qué medida la cuenta de resultados genera o no tesorería, caja.
Puede ser que una empresa que tenga un beneficio neto de 500€ haya generado 550€ de caja. Esto es así por multitud de razones. Por ejemplo, porque hay gastos que aparecen reflejados en la cuenta de resultados que no se pagan a nadie (como las amortizaciones). La compra de un activo se puede haber pagado a la compra, después en la amortización de ese activo la empresa amortiza un tanto por ciento anual que resta a los ingresos, pero no significa que salga de la caja, ya que ya lo había pagado. Por otro lado, puede que parte de las compras no se hayan pagado y puede ser que parte de las ventas no se hayan cobrado. Esta información no se recoge en la cuenta de resultados. También puede que haya salido dinero del banco porque hayamos devuelto parte de un préstamo a un banco o que haya entrado dinero porque nos hayan concedido un préstamo. Estas son operaciones que tampoco se anotan en la cuenta de resultados y afectan a nuestra tesorería. Por lo tanto, es muy importante conocer estas diferencias, ya que aparentemente un hotel puede tener una economía muy saneada, sus ingresos son más altos que los gastos, pero resulta que tiene mucha contratación con Turoperadores que le están pagando a 90 días y se ve en la tesitura de que no tiene suficiente circulante para hacer frente a sus obligaciones (nóminas, alquileres, etc.), todo esto le puede ocasionar graves problemas financieros que debemos controlar.
Uno de los principales objetivos del Revenue Management es el de conseguir la máxima rentabilidad posible intentando maximizar los ingresos sin incurrir en nuevos costes fijos, aprovechándose de la idiosincrasia de un Hotel cuyas características son las de tener unos costes fijos altos y unos costes variables bajos.
Aparte de la importancia de medir y controlar las principales ratios de Revenue Management de un Hotel (Ocupación, ADR, RevPar…), tenemos que intentar llegar más allá, y tener una visión más amplia de la situación económica y financiera del Hotel, que nos permitirá implantar las estrategias adecuadas. Esta visión más amplia nos la da, poder analizar la cuenta de explotación del Hotel y sobre todo su “cash Flow”, que es lo que mide su salud económica. Puede ser, que en según qué momentos la mejor estrategia no sea la de conseguir más revenue y precio medio. Imaginemos un hotel que necesita hacer una fuerte inversión para renovar parte de sus habitaciones y no dispone ni de suficiente circulante, ni tiene posibilidades de financiación. A lo mejor una buena estrategia sería financiarse con reservas cobradas con antelación aplicando grandes descuentos en tarifas no reembolsables, otra posibilidad sería poder firmar un contrato de exclusividad con un TTOO para asegurarte el cobro con antelación de reservas futuras. En ambos casos estamos sacrificando precio medio y rentabilidad, pero es la estrategia más adecuada viendo la realidad económica de la empresa. Cuantos más datos podamos analizar, más cerca estaremos de llegar a la estrategia adecuada para conseguir mejorar la rentabilidad de un establecimiento hotelero. Una buena estrategia no solamente se tiene que basar en la parte de ingresos y pricing, tiene que abarcar también la parte de costes, de esta forma llegaremos a análisis más profundos de Revenue Total.
Cómo conclusión, decir que al disponer de estos datos tendremos una visión más acertada de la realidad económica de un establecimiento, de esta forma podremos llevar a cabo las mejores estrategias de Revenue Management para conseguir la venta del producto adecuado al cliente adecuado, en el momento adecuado, al precio correcto, en el canal correcto y según la realidad económica y financiera del establecimiento en ese momento.
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